J'ai été élevé dans une famille modeste. Où les héritages n'existaient pas et les parrains et marraines non plus. Depuis que je suis petite, j'ai toujours su que si je voulais progresser dans la vie, la réalisation de mes rêves et de mes objectifs devrait être avec mes efforts, mon engagement, avec les résultats obtenus et, avec mon propre mérite, dans l'espoir que ma performance me conduiraient à atteindre mes objectifs et m'offraient de nouveaux défis et opportunités pour continuer à grandir et avancer dans la poursuite de mes rêves.

Je crois que pour cette raison la culture de la méritocratie a toujours été imprégnée en moi et toujours valorisée dans l'esprit Livingtourian. C'est peut-être pour cette raison qu'il était aussi plus facile et plus naturel de reconnaître l'importance, dans les postes de direction, de contribuer activement à ce que cela se produise dans les différentes équipes de Living Tours.

Je sais par expérience que la construction d'une culture de la méritocratie est fondamentale pour développer des équipes avec des niveaux de confiance plus élevés, avec des personnes motivées, impliquées qui donnent le meilleur d'elles-mêmes, et donc des équipes performantes et des entreprises en croissance.

Par oposition, lorsque nous ne développons pas une culture de la méritocratie, lorsque nous ne récompensons pas, ne reconnaissons pas et ne développons pas les talents individuels et collectifs qui contribuent le plus au succès de l'entreprise, nous favorisons même inconsciemment et involontairement la médiocrité, encourageant les personnes les plus performantes jusqu'à abandonner, pensant que cela n'en vaut pas la peine et éventuellement quitter l'entreprise ou devenir complaisant.

CRÉER UNE CULTURE DE LA MÉRITOCRATIE EST UN IMPÉRATIF

Pratiquement toutes les entreprises ont des systèmes d'évaluation et de performance, un élément absolument essentiel pour créer la méritocratie. Cependant, toutes les entreprises qui en possèdent ne sont pas reconnues comme ayant cette culture.

Les systèmes sont importants, mais ce sont les personnes qui les font fonctionner ou non.

J'identifie trois moments clés pour que cela se produise.

. Au moment où les objectifs sont fixés. Les conversations de milieu d'année. L'attribution d'augmentations, de prix et de promotions.

. Dans le conte d'Alice au pays des merveilles, à un moment donné, le lapin dit à Alice : « si tu ne sais pas où tu vas, n'importe quel chemin fera l'affaire ».

. C'est la même chose dans les entreprises. Savoir où vous voulez aller en tant qu'entreprise est la première étape.

J'ai appris que plus j'investis et motive les équipes de direction et les départements dans ce processus de début d'année, mieux c'est. Les gens soutiennent ce qu'ils contribuent à créer et c'est pourquoi je pense que nous devons chercher à co-créer les objectifs de l'entreprise avec la participation de tous les employés. Et à partir de là, le département et les objectifs individuels avec ouverture, dialogue et transparence. Il est important qu'à la fin de ce processus, chaque employé sente que les objectifs sont les siens et qu'il sache clairement comment mesurer le succès, comment il contribue au succès de l'organisation et quelles activités clés développer.

Les conversations en milieu d'année sont importantes. Mais ils ne fonctionnent que si tout au long de l'année il y a eu un travail constant entre l'employé et le leader, discutant des activités principales, de leurs progrès, comment éliminer les barrières, trouver des solutions, dans le respect, le soutien, la célébration des petites victoires et aussi l'identification des domaines de amélioration. Lorsque ce travail est terminé, la conversation de mi-année est un autre moment formel pour consolider le travail accompli et renforcer la relation de confiance entre l'employé et le leader, indispensable à la réussite.

Mais, la preuve du neuf, si l'entreprise a su créer efficacement une culture de la méritocratie, à mon avis, se produit au moment de l'attribution des augmentations, des prix et des promotions.

Quand les gens comprennent vos augmentations, certaines sorties, ils applaudissent les promotions, les vôtres ou celles de vos collègues, car ils les reconnaissent comme justes.

Pour cela, il est nécessaire de revenir au début. Les objectifs étaient-ils bien définis ? Les gens ont-ils co-construit? La direction a-t-elle été impliquée dans le processus de développement des employés? ? Avez-vous expliqué et communiqué la grille d'évaluation en donnant des exemples (fictifs, bien sûr) ? Avez-vous expliqué les critères suivis pour les promotions ? Avez-vous fait tout cela au début de l'année et vous souvenez-vous tout au long de l'année dans un grand groupe ou lors de réunions individuelles avec le leader ? Les équipes de direction sont-elles alignées ? Discutent-ils et garantissent-ils l'équité dans l'application des critères pour tous les employés ? Êtes-vous courageux et prenez-vous les bonnes décisions, pas les plus faciles ? Êtes-vous préparé à des conversations difficiles et affrontez-vous ouvertement et en toute transparence les doutes de chaque employé ?

Direction. Courage. Dialogue. Transparence. Clarté. Jour après jour, une culture de la méritocratie se crée.